Saturday, 03 December, 2022

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日本便利店“逆风”:2019年前四大企业关店2050家计划纯增40店

日本便利店是先进产业的代表。也是中国便利店的鼻祖。但是,日本便利店现在整个社会舆论和产业发展都在遭遇一股强“逆风”。

以2016年-2019年的四年为例,日本四大便利店企业无不出现集中闭店,且闭店数逐年高阶增长。纯增门店数则逐年下滑。

零售行业中,商品开发很容易立竿见影,但经营则没有一个绝对的方程式。站在消费者立场看,便利店的模式是成功的。但是,站在经营的角度来看便利店呢?

二、日本的便利店,现在规模集中到四家大企业以后,为什么都是一模一样的模式?为什么没有其他差异化的模式跑出规模来?为什么有一到四的排名?

四、日本便利店的前四大巨头都早早到了中国来创业,做了这么多年,为什么做不开?2004年1月2日,7-11进入中国,在北京开第一家门店,到今年是第16年。

过去,中国零售行业对于日本便利店总是单纯地学习更多。要指出来的是,在吸收日本便利店好的地方的时候,也要看到他不太成功的地方。

本文将讲述日本便利店产业发展中通常不被常人所看见和关注到的“逆风”现象。

看数据走势图像会发现,日本便利店现在是“关店与开店的数字越来越重合”。日本便利店在出现集中开店、频繁关店。

以2016年-2019年的四年为例,日本四大便利店企业的一个共性问题是:闭店数高阶增长。纯增门店数逐年下滑。

2016年度,日本前四大便利店企业总出店3997家,闭店2924家。纯增1679家。到2017年,新出店6200家,闭店5384家,纯增814家。到2018年,出店4026家,闭店3610家,纯增416家。2019年,计划出店2090家,闭店2050家,纯增40家。

第一,日本便利店前四大企业,新增店铺为什么跌这么厉害?尤其是在2019年,日本前四大便利店企业计划纯增门店数只有40家。

首个因素应该是要考虑到——日本的便利店市场比较饱和了。截至到2018年年末,日本便利店总计店铺数53245家。

便利店市场本身没有扩大,便利店市场已经饱和了。这就好像一块烧饼,“张三”吃了一口,“李四”就要少一口。市场已然没有这么多的需求。

原因之一是为了迎合市场的需求。因为市场在不断变化。过去的便利店做不到这点。过去的便利店就是小杂货店一样,面积小,没有洗手间,没有停车场。所以,便利店就得关了店,重新开一家。

对比来看,前四大便利店企业过去三年的关店,会发现Family Mart(全家)的店铺关的最厉害——过去三年,日本全家总计关闭了8108家门店,每年都超过1500家店铺的大规模性关店。这里面有要提出的特殊的原因是,全家在2016年兼并了当时日本排名第四的便利店企业,后者有6300家店铺。既然是被兼并,当然是便利店本身经营效益不那么好,由此关店也是难免。

每年日本便利店要关那么多店铺,也说明一个问题——每个便利店单店,其实还是保持传统型的服务行业的一面。即作为连锁便利店整体来说,非常强大、先进、竞争力非常大。但作为单店,和过去其实都一样,非常脆弱。稍微不注意,或做的不好,可能就会导致关店。

所以,做便利店的加盟,不光是要看到的好的地方,还要看到他仍然存在着单店的风险。

日本经济研究中心日前发表过“长期经济预测”——到2060年的世界变化。主要讲日本的变化。其中的一个主要观点是:人口变化是经济变化的主因。

这个预测的发现很有意思,称中国在2030年初期,GDP会超过美国成为世界第一(这个我们心里都知道)。有意思的是,到了2060年,美国又要变成第一,中国要居二了。

中国以前是施行“独生子”时代,中国人口会减少,到2060年,中国的人口要减少9.5%,12.89亿人口。美国人口要增加22.4%,是4.05亿人口。人口增加可以促进经济发展。所以美国到2060年又是GDP世界第一。

日本很糟糕,日本人口一直往下跌。一开始日本人口是每年跌10万、20万、30万。去年,日本人口减少了43万人。所以,到2060年日本大概会减少人口18.3%,1.03亿人口。现在日本人口大概是1.2亿多人口,大概减少了20%左右。所以日本经济一直下滑。

相反的,人口多了,增加的还有印度,印度是增加到21.4%,16.79亿人口,那时候的印度的GDP也是超过了日本,居全球第三位。

日本便利店的发展与日本经济和人口的发展,呈现一条反常的图像——日本人口在下降,但是便利店店铺在增加。

从这个意义上来看,日本便利店起码至今是一个成功的模式——日本便利店是反经济周期、能抗人口下跌的。

过去40多年前,日本零售市场主要是靠个体户、单体杂货店铺为主。但随着市场时节变化加剧,消费者对个体要求变化很快,个体商店、个体户光是靠自己的能力去迎合消费市场的需求,已经不行了。

便利店连锁店铺出现后,个体店铺竞争不过,需要借用便利店大公司总部的资源,来迎合市场的需求,满足消费者的需求。导致个体经营的店铺纷纷转向、去加盟便利店。

所以,整体来看,日本连锁便利店大量增加了,但背后是大量的个人经营的店铺都关门了。这是日本连锁便利店成规模的其中一个很重要的原因。

日本便利店一般都是从美国7-11引进来的模式,现在日本几乎所有的便利店都是按这个模式来做。

美国的7-11来自美国德州达拉斯,叫南国冰品公司(Southland Ice Company),主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。以前,家里没有冰箱,大家喝冷饮、要保存鲜食,都是用冰块来做。

南国冰品公司开店起初生意不太好,就想了一个办法:当时美国零售业是早上九十点才开门,晚上六七点就关门了。南方公司(The Southland Corporation )将营业时间延长为早上7点开门,10点才关门。这样客人就多多了。二战以后,则是他业绩最辉煌的时段。

但后来美国7-11公司被日本7-11公司收购了。为什么会这样?我没有做调查。有意思的是,据说,当时美国有个“顺口溜”,说7-11是因为卖价比一般的店铺高出7%-11%,所以他的店名叫7-11,所以这个公司得关门。

其实,这个“顺口溜”或许反映这个公司最大的问题——价格不是公司自己决定的。价格是市场来定。市场能接受你这个价格。市场认你是多少钱。这很重要。

美国7-11最辉煌的时候,为什么关闭了呢?很多人是喜欢方便。比如,因为营业时间延长,别的店铺关门了,只能到7-11能买东西。但这句话的另一面是说,其他店铺9点钟开门,营业到6点的这个时间点,大部分人都不会到美国7-11去买东西。为什么?他的价格要高到7-11%嘛。

当然,美国7-11具体为什么关门,有很多说法。有说是由于美国公司去搞石油去了,多元化扩张失败;还有一种说法,当时美国7-11的商品很糟糕,当时还没有自有品牌的想法,就是“左手进、右手出”,然后因为美国7-11的价格卖得比别人高,就没有人到他的店铺买东西。

1991年,美国南方公司负债很多,经营不下去了,请日本7-11帮助还债后,美国7-11被日本7-11收购。

到了日本,对便利店的定义,经过多年的发展、积淀,现在整体而言有10个特征:

3)集中度高。在日本,排名前三家的便利店企业店铺数占总店铺数的约90%。

4)特许经营。所谓特许经营,是建立店铺的品牌来做生意,加盟商付一部分品牌使用费用。“特许经营”很重要,这被视为日本便利店的业态本质。

比如,打7-11的牌子,消费者会放心在店铺买东西。因为不用担心买到假货。买到假货连锁公司更有能力赔偿。所以,特许经营在日本、在全世界都非常流行。

集中开店主要是便利店公司总部的想法,因为集中开店能带来物流、管理等很多方便。

便利店的“公共性”,这一点在日本很重要。因为日本几乎没有公共厕所,政府没钱花不起,街上也没有垃圾桶。怎么办?便利店提供。便利店总是在开店、关店,原因之一也是要找“有厕所的便利店”。在日本,便利店的意思也是“欢迎来方便”的意思。在日本,厕所越漂亮的店,销售一定越好。

日本便利店是实行“单品管理”,这是店铺所有人都在从事的工作。因为便利店面积很小,没有仓库储备,货架不能摆很多商品,消费者需要多少都要预测好。“单品管理”难在每天都要做。标准便利店一般2000-3000个单品,靠加盟者完成作业是很难的,所以要加盟店的老板、店长、店员共同来完成。

便利店是间隙产业——可有可不有,没有产业也死不了的。这是给便利店的定位。

从便利店的名字可知道,便利店跟“方便”挂钩。“方便”是无形的事情,跟“方便”赛跑是很苦逼的事。比如做豆腐的企业,只要集中在豆腐怎么做的好吃,把豆腐质量提高,价格合理,越做越好。因为他有自己核心的产品。便利店没有自己的核心产品。

日本便利店的特色是典型的外协产业。自己设计商品,自己开发技术,便利店做不到这点,主要是“外协”——利用别人的资源来做生意。

比如,在开发商品方面,日本便利店开发自营品牌商品很多,很多人都误认为,这些自营品牌商品是便利店自己做出来的。其实只是打便利店的牌子,从设计到生产都是通过“外协”工厂来做的。便利店企业对“外协工厂有很多要求,达不到要求也不敢把自己品牌拿出来做销售。

便利店开发商品和真正SPA模式的无印良品、优衣库是有点区别的。后者做的零售业在日本叫“制造零售业”——自己筹备原材料,工厂不一定有,但是是自己设计、工厂代工。便利店还是便宜进货、高价卖出。

过去的零售业是在商流的下游,零售业可能要跟供应商谈判,要货比三家,尽量便宜点进货,再高价卖出去,这最理想。

现在日本的零售业,特别是便利店,开始介入上游。介入的很深,包括开发商品——供应商怎么给零售商生产商品,物流商怎么给零售商送货,等方面都会介入。

供应商一般是考虑消费者的需求,会做很多工作,但他做的更大的工作是要考虑自己成本的问题。就是说供应商考虑市场不会很周到的。

比如,工厂有很多机器、设备,要生产这个产品的话,从哪进原材料怎么最便宜最合算,怎么把成本收回来,再跟职工发了工资后到年底能发点年奖就发点年奖,再存点钱以后再更新设备。供应商一般会这么考虑。

但是,便利店介入以后不是这样做。便利店会要求供应商做很多工作。比如在国内,消费者跟便利店反应,东北大米比较好,大连的海产品比较好,丽江水做的酱油好,便利店听了顾客反馈就会去跟供应商说,我要用这三样做饭团,我不要用别的原料做。便利店一般会这样介入上游。

包括物流也是一样。物流每一天的货跑配送,送货价格定了以后,张三做不了就找李四,李四做不了就找王五。总有一家可以满足定价的要求。所以都是站在消费者的立场来倒推做的。这也是日本便利店成功的一个很大的因素。

日本便利店在供应链标准化上做的很好。所有加工基本上都在工厂完成,店铺只要按操作手册简单操作即可。现在日本便利店主要在供应链管理上做提升。即在从“供应链管理”过渡到“需求链管理”。

所谓的需求链管理,无印良品、优衣库已经可以做到这一步。以日本罗森便利店为主的日本几家便利店企业都表示要往这一块发展。他们有一部分自己的农场,也有自己的加工厂,但整体规模还是太小,要完全做到“需求链管理”,目前在规模上还是达不到。但都在往这方面努力是毫无疑问的。

店铺每天要把自己销售的销售额全部送到总部去,这点可能有些人会觉得比较别扭——自己卖的东西、卖的钱,一分钱怎么不少地送到总部去了?

店铺向供应商订货和中国便利店一样,不一样的地方在货款——日本便利店加盟店铺订货款是公司总部帮忙付给供应商货款,加盟店铺不用担心没有钱,需要什么就向供应商要货就行了。所以,总部付货款,销售款也是交给总部公司。

加盟店铺钱从哪来的?就是到月底,一般是每个月结账一次,每个月根据销售的内容、毛利跟加盟店铺分成。

注意看图的中间部分。总部支付货款给供应商,供应商因为订货有公司、物流也有公司,日本的便利店是做了一个工作平台——合作伙伴都到我这个平台来,一块来分工来做这个工作。然后,我也可以分一杯羹。

这套系统比较好的地方是:操作上标准化,总部把货款付给供应商,由供应商把物流费、网络费,包括物流中转费用,由供应商来操作,简单说,便利店公司总部抓住货款的龙头,具体的分项、分配由供应商来把关,可以减少总部避免介入里面产生一些纠纷。

还有一个,日本便利店管这套模式叫“毛利分成模式”。这个模式的一个好处是,万一加盟店铺“出轨”了、违约了,总部可以扣押商品。因为很多店铺是个人财产所有,他作为个人财产所有者可以叫警察说不允许任何人侵犯我的权利,到我的店里来。但因为加盟店铺订的商品还没付钱,是总部的东西,总部扣留自己的货品是合理的。起码总部可以避免货损的风险。

在物流模式上,日本便利店和中国便利店也不一样,日本便利店物流是学习“丰田招牌物流”模式——供应商都把货物送到物流中心,各个店铺直接向供应商订货,从物流中心提货付款了就算便利店的货,没有提货之前库存是供应商的。对于便利店总部和加盟店铺来说既压不到库存也压不到资金。对供应商的好处则是能直接看到各家店铺的订货“大数据”,知道行情及预测未来。

从消费者视角来看,便利店总部和店铺好像是一体的。其实彼此都是独立的——一边是加盟店铺,一边是公司总部。怎么在彼此独立的情况下分工合作,把共同事业做好,这是便利店模式的关键。

加盟店和总部的关系,不是上下的关系,是平等的关系。没有说加盟店一定要服从,只要没有违反合同上规定的内容,可以不听总部的话。

说(日本便利店)模式很好,只是对加盟店而言。就我知道的日本的各家便利店,所有的直营店都是赔钱的。日本便利店以加盟店为主,包括7-11在内的日本便利店98%都是加盟店。很少的部分是直营店。加盟店比直营店效率要高,最主要因素是加盟者有事业心,会去奋斗。

可能最理想是不要直营店也可以。但直营店一定需要——直营店主要起培训作用,一是培训加盟者;二是培养加盟店的指导员、督导等。

刚开始加盟时,加盟商没有多少钱去进货,公司帮加盟店主支付货款,对发展加盟是很有利——加盟者不用担心运营。店铺设备由公司总部准备。因为是毛利分成模式,部分保险和电费也是便利店总部代理缴费。但电费和保险费也不是给店铺白交的。

在日本,加盟店铺的会计服务是便利店总部来帮加盟店铺做,便利店总部代付货款,就加盟店和总部的借贷关系进行连续记账,自动记账结账制度、账户向加盟店铺开放,比如店铺今天赚了多少钱,电费用了多少,加盟店铺随时都可以看到。

在中国,“最低保证”被提的问题最多。“打开天窗说亮话”,这个“最低保证”的确是低得没办法再低了,这么考虑的。一般日本便利店都是夫妻两个人在干活,“最低保证”大概是一个应届大学生可以拿到的工资左右。就是说,可以保证加盟店主不要流浪街头,至少有饭吃。

其实,所有的公司总部都是这样——养不起闲人。而一旦需要“最低保证”,便利店总部会考虑很多办法来扭转乾坤。包括换一个地方,到一个新的商圈去。

中国便利店普遍是松散性合作——便利店总部提供经营指导、物流、商品、品牌和广告宣传。加盟店铺和总部之间容易“同床异梦”。

日本便利店加盟店铺和总部更像吴越同舟——便利店总部负责代付货款、配置店铺设备、提供会计服务、供货和配送、提供经营指导、单独承担风险等,加盟商负责店铺运营及待客。实质是一种买断卖断的形式。

日本便利店一个指导员(督导)负责10家店铺左右。指导员是对公司总部负责公司利润的,是为加盟店铺服务的,总部对店铺指导员的评价是甚至每天的利润都要往上走。

国内便利店店铺的指导员、督导做的不好的是,好像是监督员一样,是去监督加盟者的,经常有“高高在上来讲话”的态度。

因为,便利店加盟商的工作似是在“填无底洞”。店铺指导员每天要策划和考虑不同的方案,为加盟店铺想办法提高销售,促进加盟店铺和总部的关系。

便利店同一个模式下,经营手法有不同,就会产生不一样的效果。比如日本7-11公司的营业利润特别高,7-11公司在日本有2万多家店,平均一家店每天的销售额能超过60万日元,与全家、罗森能拉开差距。

销售额高,供应商给的回扣、促销费也是很高的。这是舆论界比较忽视的一个内容。

比如,进货10个面包,进货单价5元/个,总进货成本50元。售价10元/个,销售8个,废弃2个。那毛利:80元-50元=30元。假设便利店加盟商和总部分成是50%,店铺收入就是15元。

日本便利店的做法是“损失提成”,或叫“废弃成本提成”、“废弃提成”。即:未销售的商品(废弃)成本不列入毛利计算。

假设销售和分成条件同上,即:销售收入80元,成本只针对销售的8个面包计40元,毛利=80元(商品销售收入)-40元(商品进货成本)=40元。那,按照50%分成,加盟商店铺收入是可以分到20元。

但日本便利店按照算法分不到20元收入。因为,不同的是,日本便利店的毛利计算是要“从店铺收入扣除废弃成本”,即店铺实际分成收入=20元(店铺分成)-10元(废弃成本)=10元。即加盟商店铺要承担商品废弃成本,而这部分废弃成本便利店总部完全不担负。

7-11创始人铃木敏文经常向加盟店主强调:要挣脱厌恶损失心理,与“看得见的损失”相比,加盟商应该更重视“可能获得的利益”。

从加盟店铺的角度来看,“废弃成本”是不公平的感觉,加盟商店铺受了不平等条约。

但是,这里很凑巧的是,铃木敏文是从消费者立场来让加盟店铺把货备齐,无形中是把这个事做成了。

铃木敏文的逻辑是,店铺经营不是按天算,“长期利益高于眼前利益”,扔了废弃的东西没有白扔,“废弃”是给自己店铺在打广告——是告诉你商圈的所有顾客,无论什么时间来店铺,始终能满足顾客的要求。

废弃多的便利店店铺,反而生意很好。废弃少的店铺,结果是顾客越来越少。在很多日本的加盟店店主中,一天废弃掉2万日元很正常。

做财会的人更知道,不良的货存是很伤脑筋的事情。有时候公司在报表上很多货存,卖不出去的,不光是把资金占用了,把货存处理掉都要花钱的。而便利店如果每天废弃,货存是最干净的。

所以,虽然日本社会舆论对废弃成本有很多非议,但也有些加盟商觉得自己没有吃亏,甚至有些头脑好的人就是按照铃木先生说的这么干。的确,满足消费者的要求,这点很重要——日本7-11做很多东西很成功,都在于出发点总是站在消费者立场上。

且,从便利店总部的角度来说,“毛利分成”若不这么做,就控制不了加盟店铺。因为“废弃”,可以没有证据,便利店总部也是没有办法监督加盟店铺的“盘亏”,后者是要加盟店自己操作的。

争议在于,无论废弃多大,无论在进货、销售、废弃甚至包括商品丢失等方面的店铺损失有多大,便利店总部总是不亏,可以不受店铺损失的影响保障利润。而加盟店铺废弃越多,亏损赤字越大。

10个商品,从10个全部售罄,没有废弃到废弃1个,废弃2个,废弃3个,废弃4个,便利店总部提成总是正向,而店铺收入却从195到负73.5到负163,废弃越多,加盟店铺亏损越多。

因为日本便利店“损失提成”的算法,二十多年来这一直都是便利店行业一个争议的焦点。

2005年2月,东京高等法院判决7-11赔偿加盟店2243万日元。7-11不服,上诉日本最高法院。2007年7月,日本最高法院驳回东京高等法院的判决,7-11胜诉。

打上官司,当然是双方都有各自的道理。但官司判决,一般情况优先合同内容。所以,只有含有欺诈性的合同均为无效。而便利店加盟合同够不上欺诈,一些业界不同见解是便利店加盟合同可能违背商法(会计原则、商业道德)。

便利店公司总部负责分析行情,交涉进价,统一品牌卖价供应商按照价格供货或开发商品(特别是PB自有品牌商品),物流若未能按时配送到店铺,则按卖价购买。

总部支付奖励金,99%的店铺实施365天、24小时的营业,包括打扫店铺、清洗烹饪器具、现磨咖啡设备等,夜间清仓、收货。这对于加盟商而言,是负担较重的经营。

为了提高品牌知名度,提高物流配送效率,同时提高宣传、店铺指导效率,便利店都会在区域内“集中开店”。对加盟商而言,这意味着“商圈没有保障”。

所谓“道高一尺、魔高一丈”,对于日本便利店总部的分成规则,有加盟店店主一直寻求“出圈”。

还是按照进货10个,销售8个,售价100元日元/个,进货价70日元/个,按照一般会计分成法,毛利是800日元-700日元成本=100日元;按照废弃2个计算在加盟商承担,便利店毛利是800日元-560日元=240日元。

如果总部和加盟店的分成比例是6:4,那加盟商分成40%是96日元,便利店总部提成60%是144日元。

这就是说,如果店铺废弃了2个,那加盟商要负担的成本是70日元X2=140日元。这意味着,分成的96日元收入-140日元的废弃成本=-44日元。加盟商这10个商品就是一笔赔钱的买卖。

还是按照总部和加盟店6:4的提成比例,那便利店总部会计提成120日元,减少24日元;加盟商提成反而能由负转正变成80日元分成收入,比废弃2个不赔还多赚了80日元。

2005年,日本有比较聪明的加盟商店铺,为了减少废弃损失,将卖价降到1日元(七八分钱人民币)自己购买。这样废弃就变成0了。这样起到的作用是起码在废弃上面,便利店总部没有办法提成。

2009年6月,日本公正交易委员会认定7-11利用优越地位,禁止加盟店打折属于垄断行为。

2013年8月,4名便利店加盟商联合诉讼7-11阻碍店铺打折胜诉。东京高等法院判决7-11赔偿1140万日元。7-11不服,上诉最高法院。2014年10月,最高法院驳回7-11的上诉,认定7-11阻碍店铺打折违法。

但是,据我了解,在日本很多便利店加盟商和总部打的官司中,这是唯一一起打赢的。因为日本最高法院的判决,和日本公正交易委员会一样,主要是从“反垄断”角度判定的。

加盟商对“废弃提成”争议大,罗森便利店采取的处理方式是同意加盟店铺可以打折销售,但还是显出“我可以有办法来治你”的局面。

就是说废弃成本没有了,但是“加盟店铺要负担打折扣的商品成本”。此项增项作用是可以减少加盟店铺的部分废弃成本,但是店铺真打折扣也要受约束和牵制,由此可以尽量减少总部损失。

365天、24小时营业是日本便利店的经营特征。日本有5万多的便利店加盟店主,虽然负担较重,但一直这样经营。但随着日本便利店发展饱和,加盟店铺的不满愈加爆发。特别是舆论上的“逆风”特别强。

1)便利店废弃巨大:日本便利店平均店铺废弃60万日元/月,不光是公共交易委员会和法院,环保的社会舆论不可忽视。

2)24小时经营:加盟店铺人手不足,很多加盟店铺无法维持昼夜24小时营业模式。尤其是郊外深夜营业没有成本优势,通宵点灯、使用空调违背环保意识,滋生不良青少年聚集场所。

3)集中开店:加盟店主反应,本来门店能做100万日元销售,你在旁边开个店,变成50万日元了。加盟店主受不了。

的确看统计,集中开店导致关店数大量增长,这也引起社会的反响。以7-11为例,2015年到2019年,7-11在日本的集中开店导致了大量的关店。关店数与新增店数比例越来越缩小,甚至到2019年7-11计划新开850家店铺,会导致750家店铺关闭。

到今年2月份,日本大阪一家7-11加盟店,因为店主老伴去世了,就没有执行24小时营业,将营业时间缩短至19个小时,违反便利店总部合同规定,遭到7-11总部索赔1700日元(约103万元人民币),造成社会很大的舆论热议。

当然,大家都很同情57岁的店长松本实敏。他说,深夜1点到早晨6点钟来店的客人也就20人左右,这个时间段的营业额连员工的工资都不够,处于亏本的状态。

7-11公司开股东大会的时候,很多人去到街上抗议。在很多便利店店主投诉和状告下,今年上半年,7-11、罗森、全家等日本8大便利店企业负责人集体被日本经产大臣“约谈”,日本中央劳动委员会、公正交易委员会等相关官方机构也都纷纷聚焦,要求便利店提出整改意见。

从今年3月份开始,日本有10家7-11试行“早上7点开门、晚上11点关门”。

日本经济刚发展的时候,有一个过程是:大家都不想挣辛苦钱,都想去上班,周末都想双休,导致零售行业没有人。

接着,1974年-1990年,《大规模零售店铺法》(大店法)出台,不让超市“出店”。

很巧的是,铃木敏7-11的时候正是在这个时候——因为企业要发展,“大店法”不让超市开店,铃木敏文到美国去出差,刚好看到了美国的便利店7-11,看到当时美国7-11的总部很辉煌。

铃木寻思:怎么开这么小一个杂货店,总部能盖大楼还盖这么漂亮?显然开便利店比开超市的还厉害。

日本“大店法”一直延长到2000年。“大店法”最后取消是来自美国方面的压力。如同现在的中美贸易战,当时美日也在经历,美国零售业想进入日本市场的时候,在政治上等各方面给予日本压力,日本最终才取消“大店法”。好在,此时日本便利店产业已成规模。

之后,1991年-1993年,日本泡沫经济;到1997年,亚洲金融危机;到2008年,世界金融危机,这导致日本很多企业破产,经济下滑给日本便利店的发展是,无形之中很多人才“流”到便利店——有人去做便利店了。

但是,便利店老是要跟“方便”赛跑,所以做便利店是很辛苦的。便利店打败大超市成规模后,竞争过去是跟别的行业竞争。现在是便利店之间的竞争、自己同样品牌的竞争。这样便利店铺的压力很大。

竞争的影响,一是服务增项导致成本升高。比如,现在日本的便利店,厕所修的不漂亮不行;店里不能吃饭,顾客不来了。这都导致便利店的成本升高。

第二,便利店因为经营内容不断增项,比如现在在店里要卖鲜食、要卖现磨咖啡等,导致店铺的运营、或操作越来越复杂。

第三,便利店大量开发新商品、不断增加筹备商品,比如主食要准备米饭、饭团,要准备意面、日式汤面,也要准备三明治、沙拉,但是不仅成本是倍数增加,有可能导致滞钝库存和周转率下降。但便利店没有自己的核心产品,在竞争很激烈的情况下又不得不这么做。这是非常痛苦的地方。便利店产业本质上是“间隙产业”。通俗说是“四不像”。盲点就在容易被模仿。

因为日本便利店产业在整个社会舆论上“逆风”太强了,所以日本排名前三的便利店企业陆续表态,要来做改善。

第一、对于“食品废弃”,7-11对盒饭实行实际打折,全家便利店是对“季节商品实施预约”,罗森便利店是“折算5%的积分回报”。

第二、对于“24小时营业”制的舆论,7-11便利店是进行“减时验证实验”,全家便利店是“认识到现场的负担”,罗森的对策是“与加盟店铺商量”。

第三、对于“集中开店”的质疑,7-11便利店表示“饱和概念在变化”,全家便利店表示未来要“追求质而不是量”,罗森便利店表示“确保地区要处”。

第四、“新店铺战略”:7-11的主要动作是“引进自助收银机”,全家便利店是“实验无人店铺”,罗森便利店是开始“着手看护咨询”。

日本便利店要改善的内容,大部分和中国现在正聚焦的5G、人工智能有些是“挂不上钩”的。日本便利店的改善其中一个是说了要做“无人店铺”。但“无人店铺”说的很浅,没有具体的计划和时间表,就是说要做。

便利店是属于一个传统性的行业,要“人手”很多。用5G可能是网速比较快,但操作一个便利店店铺,不是要“网速快”,是要人手。

要“人手”,所谓的人工智能、或者是机器人能派上用场。但在日本,整体对“无人店铺”比较消极。

消极的最大理由是在技术上可能可以做到,但在技术上做到这一点对于便利店而言,成本太高了——便利店卖一个饭团挣几毛钱、几分钱,能承担网络的高费用?包括机器人的折价费吗?承担不了。

在日本便利店行业,前四大便利店企业模式一模一样。市场份额也趋于集中。到2018年,7-11、全家、罗森在日本排名前三的三家便利店企业,店铺数占了整个日本便利店市场的90%。

但是,门店数排名“倒数第一”的Seicomart,创造了便利店行业的很多的“第一”。到目前为止,Seicomart都是日本公认的“最好的店铺”。

截至2019年4月,Seicomart在日本的店铺数只有1189家,只集中在北海道地区开店。他只有门店数第一的7-11(截至2019年4月门店数达20925家)5%左右的门店数。

具体来说,Seicomart和日本排名前位的其他便利店企业有10点不同。

5)当地会员。北海道地区500万人口,Seicomart会员大概有4万会员。

8)在店内做烹饪。其它便利店都学Seicomart在店内做烹饪,但是都没成功,只有Seicomart成功了。

10)不是365天工作。到了年底,员工该回家的回家,过年时节50%的门店放假。

日本便利店目前虽然说有些“逆风”,但是从Seicomart可以看到,便利店成功不是只有一个模式。便利店是可以有很多模式。

其一,Seicomart的模式核心是接近“制造型零售业”——他的工厂、物流都是自己的。这点很不一样。

其二,日本其它的品牌便利店店铺,基本是各个加盟店铺自负盈亏,Seicomart是直营店做整体布局,所有业务、所有门店都是为整体服务,单店不需要担负自负盈亏的使命。

中国目前的零售行业竞争激烈程度不亚于日本和其他国家。比如日本洋华堂以前在北京非常火,开了五六家店,但现在只剩1家店了。因为竞争太激烈了,都撤了。家乐福也要撤了——中国零售业的环境是很严峻的。

同时,日本便利店虽然目前社会舆论“逆风”很强,但日本发展便利店的时候,还是有一些大环境的影响,可以说是有“东风”的。中国便利店一开始就没有“东风”。

但我们也看到,中国零售行业可能和类似华为等科技行业、其他行业一样——现在中国已经走到前面去了,现在要轮到中国来做一个(新的零售)模式,向日本、向全世界推广。

模仿成功经验当然是很重要。但是,就比如马云也说过的:成功经验是千千万万的,有很多巧合机遇在的。过去的经验,和现在的经验永远不一样。

便利店是个传统行业,电商可以说是传统行业的一个“杀手”。不是说只有电商可以做改革,传统产业就不可以搞革新了。

所以,总的来说,中国零售业要抓住今天的机遇,要按中国需要的内容,把国外的一些好的东西取进来,把过去的一些好的地方列入进来,做一个新的模式。这是中国零售业从业者今后要做的重要的工作。

比如,在生鲜物流等方面,中国已经远远走在日本前面去了。日本便利店现在最理想的事是想要去做生鲜,但真的是做不了。

个人认为,直营店要是有自己的核心商品,做直营店一定是很好的。比如星巴克的核心产品是咖啡,他起初到中国来也是做加盟。我记得在2005年的时候星巴克就说了要在2010年的时候把加盟店全部转为直营店。因为他有核心商品。

但,如果便利店没有自己的核心的商品,他就老是在跟“便利”赛跑。“便利”是变化无常的,这个是很吃力的。所以,便利店要有“单品管理”,每天要跟这个挂钩,每天要跟自己布置作业,这样做起来很吃力。

打个比方,如果说直营店是“国企”的话,加盟店就是“民企”了。怎么在零售行业发扬“不是为老板,是为自己的996精神”,让从业者能“种瓜得瓜、种豆得豆”,让从业者有成就感,是直营店要考虑的问题。

当然,加盟店是有很多的弊病。整个日本便利店的模式,可以说是适应加盟模式而设计的一套模式。

不一定是加盟店,也不一定是直营店,可能是中间的一种做法。可能更好的模式,应该是做一个新的方法,比如做一个“内部加盟”。

“内部加盟”不是“内部承包”的意思。“毛利分成”要做到很有效,用“内部加盟”可以给毛利分成做新的诠释。end

*小林国辉,7-11前主事、副总经理、工程经理、现场供应链管理构筑与运营管理官。前全家股份有限公司、罗森股份公司特聘专家。前日立股份公司制作所参事。本文根据小林国辉《日本零售高阶私房课-MUJI&7-11专场》口述整理,有编辑删减。

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